De acuerdo a Deloitte, la cooperación entre ambos departamentos, así como el optar por soluciones flexibles para superar los costes de la transformación digital serán los primeros pasos para diferenciarse en el mercado.
¿Cómo innovar sin perjudicar la rentabilidad de una empresa?
El siguiente informe de Deloitte devela las principales inquietudes de todo emprendedor que busca la innovación, pero al mismo tiempo se enfrenta al desafío de sostener estos procesos en un mundo que cada vez demanda más de la integración con la tecnología.
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- Autor (es): John Celi, Ajit Kambil y Khalid Kark
Los líderes de los equipos de TI y de los equipos de finanzas trabajan cada vez más juntos para innovar, integrando para ello mesas de trabajo ágiles que tienen el objetivo de discutir alternativas para financiar iniciativas tecnológicas de manera efectiva.
La integración de tecnologías emergentes para impulsar los resultados comerciales se está convirtiendo rápidamente en el campo de batalla competitivo actual. La investigación de Deloitte encontró que el 56% de los CIO (Chief Information Officer) esperan implementar el desarrollo de software ágil, DevOps o un modelo de entrega de TI flexible similar para aumentar la capacidad de respuesta del equipo de TI y ayudar a impulsar ambiciones de innovación más amplias.
Pero existe un obstáculo que actualmente frena estos esfuerzos: la obtención y distribución de fondos. Las operaciones y los procesos de desarrollo de los sectores TI se están volviendo más ágiles y centrados en el producto que ofrecen, mientras que los equipos de finanzas continúan presupuestando, financiando e informando de la misma manera que lo ha hecho durante décadas. El resultado de esto: la abierta tensión entre las necesidades del equipo de TI para cumplir con sus funciones y los procedimientos financieros por los que vela el departamento de finanzas.
Si esto continúa así y no se atiende oportunamente, este problema podría afectar la agenda de innovación del CIO y socavar los objetivos estratégicos de una organización.
¿De dónde específicamente parte la tensión?
En ninguna parte esta tensión se siente más agudamente que en el financiamiento de las agendas estratégicas de innovación y transformación, que actualmente representan un pequeño porcentaje del presupuesto general de TI. Es decir, el departamento de TI promedio gasta el 56% de su presupuesto de tecnología en el mantenimiento de las operaciones comerciales y solo el 18% en la creación de nuevas capacidades comerciales o desarrollos.
De otro lado, por lo general, los procesos financieros todavía están vinculados a la mentalidad de “un único proyecto”, en el que la falacia de predecir el futuro para el desarrollo de productos únicos (con incógnitas desconocidas) se encierra en un único plan de proyecto con financiación de proyecto fija asociada. Esto difiere ampliamente de un enfoque “ágil” -en el cual nos referimos a un estado de ser ágil o flexible en lugar de a una metodología de desarrollo de software ágil-, el cual se basa en la capacidad de trabajar con un enfoque de maximización de resultados y crecimiento continuo.
Además, las iniciativas ágiles suelen trabajar con equipos multifuncionales que trabajan en sprints iterativos. En muchas empresas, esto choca con los procesos de financiación tradicionales del departamento de finanzas, los cuales están optimizados para equipos funcionalmente separados.
Ahora bien, esto es distinto ahora en tanto que el modelo de equipos multifuncionales proviene [resulta] de una era que enfatizaba la repetición y la escala de activos conocidos y cognoscibles, a diferencia de la era digital [en la que vivimos] que está centrada en la innovación actual.
Durante los próximos 18 a 24 meses, esperamos ver más líderes de TI y finanzas trabajando juntos para desarrollar enfoques flexibles para financiar la innovación a la velocidad de la agilidad. Esto no significa que reemplazarán los ciclos presupuestarios anuales con una alternativa brillante y no probada. De hecho, equilibrar el control fiscal y el gasto adecuado con la creación de valor y los resultados financieros es un requisito no negociable. Sin embargo, existen múltiples enfoques que pueden ayudar a mantener el equilibrio.
¿Cómo equilibrar la relación entre el equipo de TI y finanzas?
#1 Cambio dentro de las finanzas
Finanzas debe explorar oportunidades para adaptar los procesos de elaboración de presupuestos, financiación y presentación de informes para satisfacer mejor las necesidades cambiantes de la empresa para su cartera de inversiones en tecnología. Esto probablemente incluirá el desarrollo de nuevos métodos para invertir a través de horizontes temporales, midiendo con precisión el valor a largo plazo (algo impredecible que los productos construidos con agilidad) que pueden generar [los nuevos desarrollos o proyectos] y contabilizando el valor de manera que cumpla con los estándares de contabilidad y presentación de informes.
#2 Cambio dentro del equipo de TI
El futuro de la organización de tu equipo de TI incluye cambios estructurales como la organización de recursos en torno a productos y resultados, la creación de una hoja de ruta clara para las inversiones tecnológicas fundamentales y la evolución de los roles tradicionales en la gestión de compras y proveedores [optando por alternativas más flexibles y rentables disponibles en el mercado, por ejemplo].
#3 Financiamiento creativo
Las fuentes de financiación creativas pueden amplificar y acelerar el cambio. Los CIO y CFO (Chief Finance Officer) pueden explorar oportunidades para financiar la innovación, como la coinversión dentro y en toda su industria, los subsidios al ecosistema, los arrendamientos alternativos [leasing de activos tencológicos] y otros modelos.
¿Es improbable, piensan? Convencer a su director financiero para que modifique los procesos financieros de larga data puede ser difícil de vender, al menos al principio. Es más, las oportunidades de financiación externa pueden parecer prometedoras, pero podrían introducir riesgos que hagan que los directores financieros se detengan.
Sin embargo, existen fuertes incentivos para que tanto los CIO como los CFO encuentren formas de reinventar las finanzas para reforzar el potencial de la tecnología. A medida que las organizaciones más grandes demuestren el impacto positivo de los enfoques ágiles para generar valor, integrando la flexibilidad y la capacidad de respuesta a las necesidades del mercado, es probable que sus competidores lancen sus propias iniciativas ágiles a velocidad y escala. Es así que la creación de enfoques diferenciados y disciplinados ahora puede generar ventajas competitivas sostenidas. El momento de la colaboración CIO-CFO sobre este tema es ahora.
Puedes leer el informe completo de Deloitte en inglés AQUÍ.
